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创业指南｜组织管理问题看不见？六个盒子跑一遍
发布时间：
2022-09-20 15:33
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在企业管理中，领导者很容易走入一个误区：头痛医头，脚痛医脚，由结果导向问题的解决方案。
比如销售团队士气不好，就拼命做团建、打鸡血，但还是没有效果。问题很可能是出在流程上，流程的不顺畅使得销售团队经常做很多无用功，浪费了很多精力，从而导致士气低落，这样的话，再多的团建、打鸡血也是无用功。
所以领导者想要更准确、全面地诊断组织中出现的问题，找到根本原因，就需要借助一个对于提升个体领导力很有价值的工具，叫作“六个盒子”。
一、六个盒子的价值
六个盒子源自1976年宾夕法尼亚大学组织动力学教授、组织发展专家韦斯伯德（Weisbord）基于OD工作经验总结提炼了用以提升组织效率的诊断工具——六盒模型。
2010 年被阿里巴巴引入国内，2013年推广到整个阿里巴巴。包括阿里云、淘宝、天猫等子公司和事业部，被阿里广泛应用。在阿里有这么一句话：“不论组织结构怎么变，‘六个盒子’走一遍。”
六个盒子有什么作用呢？
六个盒子除了作为组织诊断工具，也可以用作管理沟通的语言，也可以作为管理者能力提升一个工具。六个盒子有以下几个核心作用：
① 建立全局思维：六个盒子像一个扫描器或雷达，业务上的关键战役、组织关键节点就像雷达上的每一个亮点，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况，同时帮助建立管理者和业务团队，站在六个维度全局的眼光看组织。
② 建立前瞻性思维：六个盒子组织内外多重视角，作为不断检视业务实现过程的利器，从盘点现状切入，着眼去打开未来可能性，以及搭建起现实与未来的桥梁。
二、六个盒子应用场景
关于应用有两个要点：
1、日常对话：平时跟业务 leader或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
具体的应用场景有：
“六个盒子”其实包罗万象。目标和使命考察的是战略、战略路径、核心抓手和衡量指标等，目标是指明方向，使众人行。结构和组织考察的是分工、职责，核心领导是否胜任，目标是排兵布阵、知人善任。
第一个到第五个盒子的问题，最后都要归因到第六个盒子——管理和领导，从而让企业去思考需要什么样的管理，需要什么样的领导， 应该如何去提升。
三、运用六个盒子诊断案例
某公司因为业务调整，将线下业务和线上业务合并，成立了一个新部门，业务以线下为主，只保留少许线上业务。新部门负责人由原来线下业务的主管 A 担任，线上业务由主管 B 向A 汇报。几个月后， 又来了新的领导C 管理这个新部门，C 同时还负责管理其他部门，A 需要向 C 汇报。
在年中会议上，高层领导提问：“新部门到年底的目标是什么？”现场的三位领导居然没有人能给出答案。
这时，应用“六个盒子”，你可以发现背后存在这样一些问题。
看（目标和使命）：部门员工不知道自己干的事和大目标之间的关系是什么。
看（组织和架构）：线上线下两个业务板块各自发展，员工之间没有建立联系。
看（流程和关系）：线上的客户想要参加线下的活动，但是没有办法实现，因为线上线下没有打通。
看（奖励和激励）：员工看不清自己和组织之间的关系，工作动力不足。
看（工具和支持）：线下业务输出的课程不够产品化。
看（管理和领导）：A 最关注的是赢利，他认为只有赢利了，公司才会认为他有价值。但是对于为什么要干这件事，即第一个盒子—— 目标和使命并没有很好地提出来，开会的时候经常直接跳过这部分内容。A 作为领导都不重视，下面的员工当然也不会重视。
最后我们发现，不清楚目标和使命（第一个盒子）的问题根源在于管理和领导（第六个盒子）。
A 的问题是，他没有意识到员工不仅仅会为了钱而奋斗，更会为了实现自己的价值而奋斗。当他对自己工作的价值没有很强的认同感时，他的驱动力就不会持久，因为钱的驱动作用有限。工作本身带来的价值感，能够更长久地驱动员工。
另外你会发现，线上线下两个业务板块的员工和客户之间之所以没有打通，是因为 A 和B 的工作没有互通。
部门内部沟通之后进一步发现，原来 B 一直不太服气，他认为 A 不了解他的这块业务，所以有问题也不找A 处理。而A 则觉得B 能自己搞定，也不愿意管。新的领导 C 来了之后，B 一旦有问题，就会直接向 C 汇报。部门内部一片混乱，融合度不高。
了解了问题的根源之后，A 比较通情达理，他觉得反正管不了 B， 于是申请下调一级，变成A 和B 两个人都向C 汇报，这样问题就解决了。因为团队本身的业务是清晰的，组织文化也是被员工认同的，只是管理和领导有问题，导致整个团队不像一个团队，而是分工作业。把 A 下调一级，A 和B 共同向 C 汇报，由 C 统管，组织流程就顺畅了。
“六个盒子”是帮领导者进行组织呈现和组织诊断的工具，运用它，能够让领导者以更全面的视角发现各环节存在的根本问题，进一步思考如何提升领导层的管理能力。
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