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行业前瞻


创业指南|真正的管理者时间要花在三板斧上


美团联合创始人王慧文曾感慨:放眼中国互联网,真正有运营体系组织能力的,只有阿里巴巴。
 
马云也不止一次说,阿里最大的产品,不是互联网产品,是干部。而阿里干部培养工作的三板斧更是成了诸多管理者和企业家的必备内参。
 
今天将与大家分享一下阿里三板斧(也被称为“阿里巴巴管理之道”),讲述组织中的管理者如何通过简单的三招,实现管理团队的力量,成就自我的成长与整个团队的发展。
 
首先,我们从组织架构开始。
 
一、什么是组织架构
 
评价一个管理层的核心能力,第一是战略能力,第二是驾驭组织结构的能力。不要小瞧了驾驭组织结构的能力,这对企业至关重要。
 
“做事用人”还是“用人做事”?作为领导者,非常重要的一件事是排兵布阵。所谓“排兵布阵”就是怎么设计组织架构。
 
正确的组织结构画法是,画出业务流程全图,然后和团队、HR部门一起讨论:在业务流程的每个核心节点上,是否安排了清晰的岗位在负责?每个岗位的激励考核是否到位?两个有输入输出关系的岗位工作量配置是否匹配?
 
画到这一步,只是检验你是否搭出了一个能够维持系统运转的班子,这远远不够。你需要在你的业务流程图的旁边再画一幅图——对手的业务流程和配置表。通过对比,优化资源配置,寻找机会。
 
 
马云曾提出八个字:是“做事用人”还是“用人做事”?
 
“做事用人”就是你把组织都想好,从上到下清清楚楚,你就可以排兵布阵,把人放到合适的位置上,按照既定策略做。但越往后走,团队越来越大,组织越来越复杂,你要考虑整个组织每个板块结构怎么设计。
 
什么叫从“做事用人”到“用人做事”?
 
相信很多人还在“做事用人”阶段。越往后走,团队越来越大,组织越来越复杂,这事儿怎么干你也没搞清楚,你根本不是这方面的专家,这时候就需要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人,让他来组织。
 
二、阿里三板斧的真相
 
阿里巴巴有很多部门,一开始是中供铁军有三板斧,后来支付宝有支付宝三板斧,淘宝有淘宝三板斧。三板斧衍生得各不相同。
 
其实在阿里是九板斧,因为每个阶段都会有三板斧。
 
➤湖畔三板斧 
湖畔三板斧是马云在湖畔大学讲的,这是最正宗的。他分为了上三板和下三板。战略“三板斧”由两部分构成,“上三板斧”:使命、愿景、价值观;“下三板斧”:人才、组织、KPI。
 
其中“上三板斧”对应“战略”,即目标与核心;“下三板斧”对应“战术”,即方法与手段。两者结合,便形成战略与战术的统一和落地。
 
这个三板斧更多是一套思维逻辑。它是在整个公司层面进行诠释,打造使命、愿景、价值观这三个模块。
 
➤ 阿里制度三板斧 
这是阿里的CEO卫哲在团队里一直讲的。尤其中供铁军常用的三板斧是招聘、培训和考核。
 
很多公司经常会犯两个错误:
 
第一,非常迷信外部请专家来培训。外部专家不了解你们公司的文化、制度、产品,另一家公司最优秀的销售,就一定能培训你们公司的销售吗?
 
第二,培训的教官是公司在业务部门做得不太好的人。公司不太好安排他,只好让他负责培训。
 
二流的教官都带不出二流的团队,只能带出三流的团队;外部的教官跟你们的同学练出来的,都只是纸上谈兵。阿里永远舍得把业务能力最强的一流干部,拿来做教官,做牛事。
 
➤ 阿里管理三板斧 
阿里巴巴的“管理三板斧”,对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill(经理技能)、Manager Development(管理者发展)和Leadership(领导力)三个层次的管理培训。
 
基层三板斧是定目标、追过程、拿结果;
 
管理三板斧,指的是中层管理者在组织中发展与成长的方法与思路,分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”;
 
一个中层的管理者需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”,这也是阿里的人力资源三板斧。
 
高层三板斧则主要是领导力方面,更多是文化、战略、组织能力。
 
三、阿里管理的三板斧
 
➤第一个层次初级管理者的Manager Skill(经理技能)
 
1、Hire & Fire招人、开人
 
在阿里巴巴,招人是管理者的事情,如果管理者找不到合适的人才就不是好的管理者。同时管理者要会开除人。如果你人都招不到,说明你对外部链接不够。
 
Hire:我们在招聘的时候,很看重要性。要是一定要的意思。看一个人的要性,就看他底层的驱动力。比如销售言出必践,做事情勇猛而持久、open、有悟性。这更多和人力资源线形成一个配合。
 
Fire:一个公司一般有两条线:业绩线、价值观线。价值观好、业绩不好的人叫小白兔,可以给机会,但如果还改不了,就要杀掉。价值观不好,业绩好的叫野狗,野狗一定是要死的。公司最终要的是明星和老黄牛,这个理念叫赏明星,杀白兔,野狗要示众。
 
 
2、建团队
 
阿里极其重视团队。一个基层管理者,一定要能打造出自己的团队。
 
建团队,首先要能够讲得清楚是要建一支什么样的团队。把团队的理念,让团队中的伙伴看在眼里,听在耳朵里,记在心里,最后融入到血液里。
 
团建是打出来的,不是吃出来或玩出来的。团队无论大小,找到走进每个人内心的目标,一起去战,释放感情,销售铁军也是这么打造的。
 
其中不得不提及阿里的战争文化。战争是最完美的团建,团建的最高表现形式;战争有五个阶段,打出信心,打出方法,打出感动,打出升华,打出军魂。用战争来锤炼自己的团队,这是基层管理者的能力。
 
3、过程和结果
 
作为一个基层管理者,首先在业务层面,能抓得了过程,拿得了结果,掌控得了人。
 
抓过程是阿里管理者必须实打实能够做到的。把握了过程,我们才能知道结果。有效客户做到什么样,拿到什么样的结果,结果导向言出必见,这对团队形成氛围是很重要的。
 
还有一个结果是借假修真。修事,修人,修机制。借做业绩的假修团队成长的真,借团队成长的假修个人成长的真,借尊重人性,回归本质天然,挖掘真、善、美的领导方式,去修团队文化,这叫“借假修真”。
 
➤第二个层次中级管理者的Manager Development(管理者发展)
 
中高层管理者最容易出现的问题,包括屁股决定脑袋的本位主义;捡了芝麻丢了西瓜的急功近利、短期目标与长期目标的平衡、 山头林立各自为战的圈子利益,大团队的战略与小团队的发展的取舍。
 
管理者的三板斧力在塑造一个内心强大的,视人为人的,使命驱动的优秀中层管理者;
 
通过组织和平台的力量,打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础,并在管理者成长中,真正促进整个组织的成长。
 
主要的方法是揪头发、照镜子、闻味道。
 
揪头发可以锻炼一个管理者的“眼界”,照镜子修炼一个管理者的胸怀,闻味道修行一个人的心力。这些最核心的是让企业管理者具备管理力。
 
揪头发可以锻炼一个管理者的“眼界”。
 
揪头发,为了锻炼一个管理者的“眼界”,培养向上思考、全面思考和系统思考的能力;杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”,从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
 
 
照镜子是修炼一个管理者的“胸怀”。
 
做自己的镜子——首先是找到内心强大的自己,让我体会到内心强大的自我,可以在痛苦中坚持自己、成就别人。
 
做别人的镜子——要在一个管理团队中,彼此就是对方的土壤,彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。
 
闻味道来修行一个人的“心力”。
 
任何一个团队的氛围,其实就是管理者自我味道的一种体现与放大;一个管理者的味道,就是一个团队的空气;无形无影但无时无刻不在影响每个人思考和做事的方式,尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
 
作为管理者,与员工彼此孕育,彼此支持,彼此培养。作为一个优秀的中高层管理者,我们认为一定要有的味道是:简单信任。味道,是管理者会自然散发的,着力的散发反而形神不符。
 
➤第三个层次高级管理者的Leadership(领导力)
 
领导力主要包括文化、 战略、 组织能力。
 
公司的文化是内核。我们说“有道无术尚可术,有术无道止于术”。我们搭建公司的顶层文化设计,下面怎么做都与员工关怀有关。
 
阿里的价值观有诚信、敬业、激情,你发现这哪是一个公司的价值观,这是做人的标准。
 
 
任正非一个资深的顾问田涛说,管理九零后员工,“蓬生麻中,不扶自直”。
 
我们公司也有很多九零后,更多强调这份工作的价值,当然了前提是赚钱,别站着说话不腰疼。
 
员工付出努力赚到钱,所有的东西必须满足这个。若温饱都解决不了、租房都租不了,你说价值说梦想都是扯蛋。
 
管理就是不断地激发人的责任、价值、成就,最终实现自我管理,九零后尤其如此。
 
不强调这份工作给客户带来什么样的价值,在这个过程中获得什么样的成长。
 
如今要发三份薪水,第一份薪水是能力薪水,第二份薪水是成长薪水,第三份薪水是价值理念的薪水。
 
 
道、谋、断、人、阵、信关乎天下。
 
在上面这张图中,上面是道,包括使命、愿景、价值观,下面是谋断,战略、战术,最后是人、阵、信,也就是就是组织能力。
 
组织能力又很简单,阿里用的是三角框架。
 
一个团队的思维模式是不是发自内心地愿意干,员工会不会干,团队容不容许他做。
 
 
阿里有三种核心的组织能力:
 
一种组织能力是叫站在未来看现在,布局未来,一定要有看到趋势的能力。
 
马云说了三个三十,一定要关注三十年以后的趋势,一定要关注三十年以下的企业;
 
因为阿里是一直服务于中小微的企业,还有关注三十岁以下的人,他们才是未来,消费的未来。
 
第二个组织能力是以客户的视角看自己,第三个组织能力则是自我认知,不断地激发员工向上的张力,自我超越。
 
一群有情有义的人共同做一件有意义的事情。

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